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Pratiques avancées de mise en place de projets d’IST à l’aide des TIC comme levier et support d’action

Auteur : BUCUR Théodore
Année de Publication : 0
Type : Actes de congrès / Séminaire / Atelier
Thème : Généralités technologies de l'information et de la communication (TIC)
Langue : FR

Résumé/Extrait :

Cadre de cohérence stratégique territoriale

Face à l’essor de l’Internet et la complexité des phénomènes liés à l’immatériel, le discours des années ’70-’80 (‘la concurrence est le moteur du progrès’) a laissé la place aux logiques d’action collective dont l’information est devenue un enjeu économique majeur. A travers les acteurs de l'entreprise, toute information prend un ou plusieurs sens liés au contexte concurrentiel. Le développement des TIC, introduisent dans les territoires des logiques et des opportunités paradoxales : le temps des lieux, des déplacements et des parcours, de la socialité à l'instantanéité; l'espace et ses représentations traditionnelles se double d'une proximité absolue, tout aussi réelle et représentative que la précédente; le lien social s'apparie au lien des communautés, d'intérêt et de pratiques participatives… Ces courants profonds, indiquent une rupture par rapport aux concepts traditionnels et nous positionnent dans une logique nouvelle: développement durable, déploiement des TIC, aménagement du territoire, cyber-communautés, e-Potentialités, etc...

Les vecteurs de l'enrichissement du tissu industriel local sont le traitement intelligent de l'information conjugué avec la volonté politique de mise en valeur des pratiques innovantes. A l'heure où chacun s'accorde à reconnaître le rôle majeur des PME4 dans la création d'emploi, il était important de montrer comment les forces économiques (d’un pays, d’une région, d’un territoire) peuvent s'organiser pour faire de l'information un instrument de développement économique et de défense de ses intérêts vitaux. La réussite d’une démarche intelligente de ces PME (individuellement fragiles face à la pression concurrentielle), doit passer par la constitution des réseaux sectoriels d’un territoire donné. Un partage de moyens pour rechercher, échanger et traiter l'information sur les appels d'offres leurs permettra non seulement de survivre mais de se développer. Par ailleurs, la connaissance n'est pas l'information, mais un ‘matériel’ élaboré par l'humain pour l'humain, qui détient donc un fort potentiel culturel, voire émotionnel. Dans ce contexte, pour l’entreprise, l’information doit être considérée comme : un capital (qui a une valeur économique évaluable et valorisable), une nouvelle ressource stratégique (d'amélioration de la productivité) et un facteur de stabilité (dans un environnement concurrentiel instable et dynamique, qui pourra lui apporter un avantage concurrentiel décisif) ... La création, la gestion et le partage d’informations, inscrits désormais comme une valeur stratégique dans la réalité de l’entreprise, ne doivent plus être réduits à une diversification voire une simple mise en place de TIC, mais de faire l’objet d’un programme à long terme, de changement de ‘vision culturelle’, qui part d'une volonté, qui passe par une bonne analyse de la nature même du savoir et du savoir-faire, et qui aboutit par la mise en place d'outils adaptés (méthodologiques, informatiques ou organisationnels) dont la complexité est inhérente.

Seule une vision globale pourra amener les dirigeants d'entreprise à gérer l’information stratégique par une définition d’objectifs (de type managerial ou stratégique territorial) articulés autour de 3 points-clés :

· capitaliser : savoir d'où l'on vient, où l'on est, pour mieux savoir où l'on va,

· partager : passer de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective,

· créer, innover pour survivre.

Devant une possible mobilisation des entreprises sur ce domaine, l'offre du marché, devient pléthorique et relativement floue (impression de «faire du neuf avec du vieux»). Mettre en place un système de gestion de l’information est un problème complexe, aux multiples facettes, avec des solutions extrêmement variées, qui peuvent utiliser des outils très divers et impliquer des changements organisationnels importants. Si les analyses stratégiques et économiques commencent à se mettre en place, elles aboutissent en général directement à une proposition d'outils (généralement autour d'un Intranet/Extranet ou d’un portal ‘démonstratif’), sans se poser la question des contenus et de la manière de structurer le patrimoine de savoir/savoir-faire que ces outils doivent gérer. En effet, la compréhension de la valeur stratégique de l'information pour l'entreprise a été concomitante au développement de l'outil informatique et des systèmes de gestion de bases de données. A partir d'un schéma stratégique de l'information, les premiers systèmes ont été directement implantés sur les outils informatiques, pour s'apercevoir rapidement, après quelques échecs, que la complexité du problème nécessitait une étape complémentaire entre l'analyse stratégique et la mise en place d'outils informatisés opérationnels. Cette étape tactique manquante est une étape d'analyse et de structuration des données informationnelles de l'entreprise.

Une démarche de projet d'entreprise, lié à l’information, se bâtit à 3 niveaux :

1. stratégique : analyser la valeur stratégique du capital informationnel censé être détenu par l'entreprise. Il fixe les objectifs autour des thèmes choisis et dégage les ressources nécessaires à l'action.

2. tactique : Le référentiel, qui délimite le champ de travail des actions, a pour but de répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les informations critiques pour l’entreprise ?Quels sont les réseaux porteurs de ces informations et les circuits de décision ?Quel sources d’information il faut optimiser ?

L’évaluation des critères de criticité, très dépendants de la culture et de la situation de l'entreprise, peut être effectuée à partir de la situation économique de l’entreprise et l'analyse des processus. La mise en place d’un plan d’actions constitue un premier schéma directeur. Un projet d’IST® est un projet fortement imprégné de la culture propre de l'entreprise ; négliger cet aspect est un facteur d'échec assez fort. La démarche d'accompagnement du changement (même organisationnel) et une communication structurée garantissent l'adhésion et la participation des acteurs, sans lesquelles le projet est voué à l'échec. Dans la réussite du changement on peut distinguer 3 facteurs essentiels:

· la mobilisation des acteurs-porteurs de projets afin d’intégrer les réseaux à stratégie ‘gagnant-gagnant’

· l’obtention du consensus à plusieurs niveaux, ‘avalisé’ formellement ensuite par le réseau hiérarchique

· le partage d’expériences. Les TIC en sont un moyen puissant, mais insuffisants sans une communication et des procédures adéquates (‘cycle/cercle vertueux’ qui garantit la pérennité des actions engagées).

3. opérationnel : la mise en place de méthodes organisationnelles qui garantissent les objectifs (niveau stratégique), sur la base des démarches élaborées (niveau tactique). La cohérence d’outils/environnements doit être assurée. Les briques technologiques (à base de TIC) doivent avoir un niveau ‘d'acceptabilité’ très élevé de la part des utilisateurs. Il ne s'agit pas de fournir des outils de support à un process d'entreprise, mais d'aide à la création où la composante ‘information’ n'est pas la plus essentielle. A travers ces systèmes, les acteurs concernés doivent inventer (en pleine reconnaissance de leur contribution) de nouveaux savoir-faire qui donneront des avantages décisifs aux entreprises.

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