Abhatoo - Centre Nationale de Documentation

La mondialisation de l’économie avec l’internationalisation des marchés, le développement de nouvelles techniques d’information et de communication, la disparition des barrières géographiques et temporelles, ont donné lieu à de nouvelles formes d’organisation, des stratégies d’implantation avec le fonctionnement en réseau et de nouvelles formes de management et de contrôle.
La firme multinationale (FMN) et les relations intra-organisationnelles entre les filiales et la maison-mère ont donné lieu à de nombreux travaux. La spécificité des FMN réside dans le fait qu’elles sont soumises à un problème dual : d’un côté elles doivent gérer la firme dans son ensemble et donc mettre en place des outils d’intégration, de l’autre elles subissent les pressions de la maison-mère.
La présente recherche se propose d’intégrer la problématique de l’influence que peut avoir l’évolution des structures organisationnelles des FMN sur leurs stratégies de localisation. C’est dans la perspective de cette évolution que s’inscrit notre recherche dont l’objectif était de montrer, l’organisation des rapports mère-fille.
Pour ce faire, nous démontrerons en premier lieu comment les SO des FM évoluent et comment elles influencent leurs stratégies d’expansion. En deuxième lieu, nous analyserons les interactions des SO des FM avec leurs systèmes de gestion en partant de l'hypothèse que ces derniers sont l'expression des processus de décisions et des relations de pouvoir schématisées et réglementées par les SO.
A travers le cadre d’ensemble que fournissent les stratégies d’expansion en fonction de l’évolution des structures organisationnelles, il y a un ordre de règles de pouvoir qui aident à diriger et à assurer la coordination et le contrôle des activités de l’organisation.
C’est ce que nous entendons par systèmes de contrôle. Pour mieux décrire ces rapports, nous avons examiné les systèmes de pouvoir et les rapports mère-fille impliqués dans le concept centralisation et décentralisation.
DÉMARCHE THÉORIQUE : la présente recherche a adopté une démarche théorique qui a nécessité l’examen de plusieurs types de littérature théorique et empirique. Ces littératures sont liées. D’une part, les stratégies des entreprises dans le contexte international (théories de localisation) et organisationnel (théorie de la contingence), d’autre part le processus du contrôle liée à la maison-mère (théorie de la contingence structurelle et les théories institutionnelles). Nos choix méthodologiques s’inspirent de plusieurs travaux empiriques.
La confrontation entre ces courants théoriques et empiriques a abouti à la formulation d’hypothèses de recherche et à la construction d’un modèle théorique. Ce modèle suggère que l’influence, que peut avoir l’évolution des structures organisationnelles des filiales des FMN sur leurs stratégies de localisation, est-il fonction du degré de contrôle de la maison-mère.
DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE : dans le cadre de notre démarche méthodologie, il s’agissait de confirmer ou d’infirmer l’évolution organisationnelle et stratégique, mise en évidence par la littérature pour justifier le mode de contrôle de la maison-mère dans un pays en développement.
Pour répondre à cette problématique, notre étude procèdera par méthode qualitative et quantitative.
L’ensemble des hypothèses de la recherche a été mis à l’épreuve sur des données empiriques des FMN françaises évoluant dans un pays ex-colonies (Le Maroc). La démarche d’analyse consiste en une enquête quantitative auprès d’un échantillon de la Chambre Française du Commerce et d’Industrie du Maroc (CFCIM) complétée et enrichie par des entretiens semi–directifs centrés auprès de divers acteurs afin de valider notre modèle théorique.
L’analyse de ces typologies a été poursuivie avec l’analyse non paramétrique et descriptive entre chaque typologie et toutes les composantes principales. En comparant chaque étape de l’évolution des structures organisationnelles des filiales des FMN de notre échantillon et chaque facteur, nous trouvons plusieurs relations significatives.
RÉSULTATS OBTENUS : la succession des phases d’organisation renvoie à des stratégies d’expansion. Par conséquent, une firme qui se créerait aujourd’hui, dans un secteur largement multi-nationalité, adopterait dès l’abord une structure intégrée correspondant au stade actuellement le plus élaboré, sans revivre les phases précédentes d’organisation.
La toute première pénétration sur les marchés étrangers par des exportations précède en général l’investissement sur des marchés d’exportation avec une stratégie commerciale (ou filiale relais). Dans cette phase, la filiale est étroitement tenue en lisière par sa maison-mère. La centralisation est la condition normale pour ce type de stratégie. La tendance dans ces sociétés est d’insister sur l’importance du savoir local et de « laisser faire l’homme sur le terrain ».
La stratégie d’exportation devenue inefficace, il devient nécessaire de lui en substituer une nouvelle : la production directement sur le lieu de commercialisation. Ces types de sociétés que nous avons classés dans les catégories stratégies globales (ou filiale ateliers) tendent à engendrer une organisation décentralisée. Ces filiales qui sont déjà arrivées à un niveau élevé de développement de leur structures organisationnelles, sont souvent très influencée par le progrès technique; elles sont, par conséquent, poussées à la décentralisation.
Nous en avions conclu plus précisément qu’une structure qui s’enchaîne dans un ordre de succession, détermine la performance d’une stratégie globale, en favorisant particulièrement l’intégration et le contrôle de la maison-mère.